P PT Trakindo Utama Divisi Component Operation adalah sebuah divisi yang bertanggung jawab untuk lini operasional dalam bisnis utama perusahaan. Divisi ini memiliki pekerjaan utama sebagai pusat perbaikan komponen untuk semua alat merek Caterpillar dan komponen unitnya. Sebagai bagian dari operasi perusahaan, divisi Komponen sering mengalami masalah oleh perubahan berbagai strategi yang dilakukan oleh perusahaan baik internal maupun eksternal. Peraturan pemerintah dalam hal ijin importasi untuk suku cadang alat berat sangat ketat sekarang dan jika tidak di perhatikan, sering membuat distribusi menjadi tertunda. mengakibatkan keterlambatan dalam proses pemeliharaan dan perbaikan komponen milik konsumen. Pasokan komponen dari pemasok lokal juga sering terkendala masalah karena komunikasi yang buruk dan kurangnya perencanaan yang tepat baik ke pemasok ma•apun mitra pengiriman sehingga membuat banyak proses terganggu. Masalah operasional ini belum terselesaikan karena indikator kinerja pada kerangka kerja Balanced Scorecard yang digunakan oleh perusahaan dalam memberikan gambaran ,kinerja seluruh lini operational divisi terutama divisi Component Operation belum mengakomodir indicator kinerja dari stakeholder secara menyeluruh seperti karyawan, pemerintah, dan pemasok, sehingga indikator kinerja yang ada belum selaras dengan situasi operasional di lapangan. Masalah ini mendorong penelitian untuk menemukan model peryelarasan indikator kineija yang dapat memecahkan masalah di divisi ini. Pendekatan PRISM digunakan untuk memperlihatkan indikator kinerja dari seluruh stakeholder operasional di divisi ini sehingga dinasiikan 39 KFi nam. indikator kinerja PIUSM diintegrasikan ke dalam kerangka indikator kinerja perusahaan saat ini yaitu Balanced Scorecard untuk melengkapi indikator yang sudah ada saat ini menjadi 67 KPI integrasi. Penyelarasan indikator memperoleh indikator kinerja sebanyak 57 KPI utama yang terdiri dari 10 KPI bersama, 4 KPI umum dan 43 KPI khusus. Dari evaluasi indikator dapat dianalisa bahwa indikator kinerja hasil penyelarasan bobot dari KPI per bagian sudah lebih merata disbanding indikator kinerja awal di maria pada indikator awal yaitu Balanced Scorecard, perspektif karyawan tidak memiliki indikator kinerja, sedangkan pada model penyelarasan indikator hasil integrasi Balanced Scoi ecui d dengan PRISM, perspektif karyawan kemudian memiliki indikator kinerja. Presentasi jumlah indikator perspektif karyawan dari 0% menjadi 23%. Bobot KPI dari perspektif pelanggan juga meningkat dari hanya 5% pada kerangka kinerja awal, meningkat bobot jumlah indikatornya menjadi 10% menggunakan kinerja model integrasi. Hal ini kemudian secara evaluasi dianggap lebih baik karena merepresentasikan seluruh elemen yang ada pada divisi Component Operation yaitu stakeholder